Nur ein treuer Kunde ist ein profitabler Kunde

Von: Markus Spieleder

Customer Relationship Management, mag die typischen Stadien von Euphorie über Ernüchterung hin zur realistischen Betrachtung hinter sich haben, die fast alle neuen Technologie-Trends durchlaufen. Die Tatsache bleibt: Praktisch jedes Unternehmen, auch Versicherungen, muss seine Kundenbindungen verbessern, wenn es dauerhaft rentabel sein will.

Mit dem Einsatz von CRM-Software, so versprechen die Hersteller, seien den Möglichkeiten keine Grenzen gesetzt: Die Marge je Kunde steige, die Berater können effizienter arbeiten, und die Bestandskunden würden an die Versicherung gebunden. Dabei wird jedoch schnell vergessen, dass Erwerb und Implementierung einer CRM-Software allein noch keine erfolgreiche Kundenbeziehung garantieren. Im Gegenteil erfordern alle Kundenbindungsmaßnahmen zuerst Investionen, verursachen also durchaus nennenswerte Kosten. Trotzdem lässt sich das Paradoxon – mehr Profitabilität durch zunächst höhere Kosten – auflösen, wenn gemeinsam mit der CRM-Software auch eine neue Einstellung Einzug hält. Massives Umdenken ist von allen Mitarbeitern gefordert, weil die Kunden selbst längst umgedacht haben. Während der Kostendruck einerseits die Standardisierung möglichst vieler Produkte verlangt, erwarten die Kunden auch im Mengengeschäft individuelle Beratungen, die über reine Versicherungsaspekte weit hinausgehen. Nicht umsonst bieten z.B. viele Autohäuser neben den Kraftfahrzeugen auch Bobby Cars für die Jüngsten und Mountain Bikes für die Sportbegeisterten – kein Kunde ist ausschließlich Autofahrer. Doch die individuelle Beratung erfordert erheblich mehr Aufwand – auch in finanzieller Hinsicht – als die standardisierten Angebote. Spätestens hier wird die Bedeutung der Kundenbindung unbestreitbar: Die entsprechend hohen Kosten der Neukundengewinnung amortisieren sich nur noch, wenn die Kunden Markentreue entwickeln. Im Zuge der allgemeinen Entwicklung vom „Share of Markets“ zum „Share of Customers“ entsteht jedoch genau in diesem Punkt die große Herausforderung. Denn die heutigen Kunden haben nicht nur eine massive Erwartungshaltung, gleichzeitig stellt man eine vor allem durch die electronic-economy ausgelöste Verschiebung der Informationsasymmetrie fest (einer Arbeit über das Thema "Märkte mit asymmetrischen Informationen“ wurde der Wirtschaftsnobelpreis 2001 verliehen). Das Informationsdefizit des Kunden gegenüber dem Anbieter ist heute viel geringer als noch vor einigen Jahren. Die Berater sehen sich jetzt gut informierten Kunden gegenüber, die dank der modernen Medien keinerlei Schwierigkeiten haben, die individuellen Vor- und Nachteile jedes Produktes in Erfahrung zu bringen. Allerdings werden auch die Kunden die Geister, die sie riefen, teilweise nicht mehr los. Anders ausgedrückt: Die digitale Informationsschwemme kann statt zu einem besseren Überblick auch zur heillosen Verwirrung führen. Eine unüberschaubare Produktvielfalt, variable Rahmenbedingungen z.B. des Gesetzgebers oder Empfehlungen der Verbraucherverbände erhöhen die Verunsicherung. Damit steigen die Anforderungen an die Berater deutlich: Es reicht heute nicht mehr aus, nur die Vorzüge der eigenen Produkte zu präsentieren und mit "was wäre wenn" - Szenarien zu argumentieren. Der anspruchsvolle Kunde erwartet keine Beratung über die Produkte eines bestimmten Unternehmens, sondern die Priorisierung seiner individuellen Ansprüche. Hier liegt die ganz große Chance der Vertriebsmitarbeiter: Wenn sie sich als Experten im Angebotsdschungel erweisen und eine Beratung offierieren, die in dieser Form eben nicht mit dem nächsten Mausklick verfügbar ist, dann werden gerade die aufgeklärten, kritischen Kunden diesen echten Mehrwert schätzen. Zu diesem Mehrwert gehört die gezielte Planung der Zukunft und dementsprechend aufeinander abgestimmte und kontrollierte Maßnahmen zur Zielerreichung. Eine derart umfassende und qualitativ hochwertige Betreuung führt zu einer erhöhten Bindung des Kunden an den Versicherer. Folglich wird er in allen Fragen zu Finanz- und Vermögensangelegenheiten seinen Berater kontaktierten. Damit ist das Aufweichen der bisherigen Strategie, eine Financial Planning-Beratung lediglich „vermögenden“ Kunden anzubieten, nur noch eine Zeitfrage. Auch weniger wohlhabende Kundensegmente werden in der nahen Zukunft eine umfassendere Beratung erwarten als bisher. Die weitgehende Abkehr von standardisierten Beratungen bedingt eine hohe Flexibilität des Versicherungsunternehmens und der eingesetzten Softwareunterstützung, um auf veränderliche Lebensphasen und - ereignisse entsprechend reagieren zu können. Beratungs- und Verkaufsstrategie müssen sich synchron mit den Umständen ändern. Der Berater muss vom Versicherungsvermittler zum Vorsorgemanager werden, genauso wie zum Informations- und Problemmanager. Die Komplexität dieser Aufgabe verlangt entsprechende Hilfsmittel, damit die Berater ihre Kunden rundherum in Vorsorge-, Absicherungs- und Vermögensfragen kompetent unterstützen können. Frei nach dem Motto zweier Versicherer: nicht nur gut versichert, sondern gut aufgehoben - und das ein Leben lang. Basis jeder qualifizierten Beratung ist eine Bedarfsanalyse aus den vorhandenen Daten aus Kunden- und Vertragsverwaltungen, einer eventuell vorhandenen CRM-Lösung und den im Gespräch mit dem Kunden ermittelten Zielen und Wünschen. Oft zeichnet sich dabei schon die Lücke zwischen Wunsch und Realität ab. Hier können direkte Vorschläge zur Zielerreichung einsetzen. Um dabei möglichst individuell auf die Situation des Kunden eingehen zu können, sollten neben einer Komplettanalyse auch unterschiedliche und genau angepasste Teilanalysen durchgeführt werden. Letztere können sich auf einen bestimmten Anlass wie z.B. Erbschaft, Heirat oder Nachwuchs beziehen oder auf eine bestimmte Lebensphase wie z.B. Berufseinstieg oder Ruhestand. Die Teilanalysen bieten auch die Möglichkeit, den Beratungsprozess zu verkürzen und effizienter zu gestalten. Alle Daten und Ergebnisse jeder Analyse sollten gespeichert und verfügbar gehalten werden, um spätere Korrekturmaßnahmen und eine Erfolgskontrolle durchzuführen. Vor allem aber muss es jederzeit möglich sein, die Versorgungssituation und Anlagestrategie des Kunden eventuellen Veränderungen flexibel anzupassen und somit eine im Sinne des Kunden bestmögliche Beratung, eben Financial Planning, durchzuführen. Die Anbieter des Financial Planning werden in diesem Zusammenhang mit der Problematik unterschiedlicher Vertriebskanäle, Bedürfnisstrukturen der Kunden und Komplexitätsstufen bezüglich der Beratung konfrontiert werden. Mit hochwertiger Software und gut geschulten Beratern erschließen sich über Financial Planning zahllose neue Potentiale. Der Versicherer, der jetzt agiert, hat gute Chancen, sich im Markt der „neuen“ Beratungsqualität durch Kompetenz und Pioniergeist zu positionieren und so neue Ertrags- und Kundensegmente zu erschließen. (Verfasser: Markus Spieleder, Versicherungsbetriebe 1/2003)

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